조영호, 서형도의 '가슴을 뛰게 하는 비즈니스 명장면 23' - 역지사지, 생각, 열정

어떤 장면들을 그려놓았을까? 어떤 사례들이 가슴을 뛰게 만들까?

"이러저러한 궁금증에 책을 펼쳐 들었다. 책 내용은 생각보다 평범했다. 하지만 어렸을 때 꺼내 본 책을 다시 읽을 때 처럼 뻔한 듯한 이야기 속에서 전해지는 울림이 있었다."

책을 읽고 난 후 생각을 정리하려고 가만히 앉아있던 중에, 책 뒤편에 박혀있는 한 문장이 눈에 들어온다. 
'기업가들의 도전정신과 열정, 반짝이는 아이디어들이 세상을 발전시키고 있다!'

글쎄,, 정말 그런걸까? 언론을 통해 접하는 경영자들은 하나 같이 멋있어 보이기는 한다. 하지만 정말 그들이 세상을 발전시키고 있을까. 업무는 아래 직원들이 다 하고 개발도 연구원들이 다 하는 것이 아닌가. 이런저런 생각들이 사각사각 떠오른다. 하지만 이내 이런 생각들은 잠잠해지고 말았다.

개인적으로 경영자란 생각하는 사람이라 생각한다. 그들은 항상 생각한다, 무언가를. 개개인마다 고뇌하는 주제는 다르기는 하지만, 그 테마는 언제나 같다. 더 나은 세상. 누군가는 이를 부정할 수도 있겠다. 하지만 잠시만 들어주기를 바란다. 

경영자는 기업을 이끈다. 그 기업은 상품을 판매한다. 그리고 그 과정 속에서 더 많은 부를 얻으려고 한다. 그런데 이때 경영자는 '지금의 부' 를 생각하지 않는다. '내일의 부' 를 생각한다. 지금 조금 덜 벌더라도 나중에 더 벌 수 있는 대안이 있다면, 경영자는 과감히 그 대안을 택할 것이다. 이러한 생각에 경영자는 더 나은 세상을 바란다고 한 것이다.

경영자의 목적이 '오늘의 부' 가 아니라 '내일의 부' 이기에 그들은 돈에만 신경을 쓰지 않는다. 다시 말해서 그들은 장사를 하지 않고 비즈니스를 한다. 여기서 말하는 장사는 이문을 남기는 거래에 가깝고, 비즈니스는 커뮤니케이션을 통한 거래에 가깝다. 커뮤니케이션이 이루어진다는 것은 상대방을 충분히 배려할 의사가 있다는 것이다. 상호 간에 대화가 오가면서 공감과 호의가 함께 할 때 커뮤니케이션이 이루어지기 때문이다. 어느 한 쪽이 이를 거부한다면 그것은 커뮤니케이션이 아니라 단순한 의사 전달에 불과할 것이다.

In short, 이 책은 경영자의 모습에 초점이 맞추어져 있다. 그들의 직원을 향한 태도, 환경에 대처하는 태도 등이 다루어져 있다. 익히 알고 있는 이야기도 있고 다소 새로운 이야기도 있다. 하지만 그 가운데에서는 몇 가지 공통점이 있다. 아래에 몇가지 단어로 이 책을 정리하고자 한다.

"역지사지, 생각, 열정"

"역지사지를 겸하여, 특정한 상황을 극복하기 위한 생각을 끊임없이 한다. 그리고 대안이 섰을 때 열정을 다해서 그것을 행한다."

<글귀>

비즈니스는 돈이 아니다. 그렇다고 기술이나 제품도 아니다. 인간들의 이야기이고, 우리의 희노애락이다. 진정한 비즈니스는 아름다운 한 편의 드라마다.

2년 안에 배를 만들려면 잠시라도 지체할 수 없었다. 차선책이 필요했다. 정주영은 깊은 도크의 바닥까지 비탈길을 만든 후 트레일러에 배의 한 부분을 싣고 비탈길을 내려가게 했다. 불도저가 뒤에서 트레일러를 당겨 내려가는 속도를 줄였다. 이 운반방법은 대성공이었다.

이병철의 동경구상이란 단지 TV나 보고 신문이나 읽는 수준이 아니었다. 구도자의 자세와 흡사했다. 우선 일본의 여러 방송매체들이 기획한 특집 프로그램들을 유심히 보고 경제전반에 대한 분석을 접했다. 그리고 신년하례가 끝날 즈음 일본 업계 동향에 정통한 경제 분야 전문기자들을 개별적으로 만나 점심이나 저녁을 함께 하면서 이것저것 캐물었다. 그 다음에는 흥미로운 분야를 골라, 대학교수를 비롯해 그 분야의 유력한 전문가들을 만나 심층 분석에 들어갔다. 그 과정에서 지난해의 우수업종과 새해의 전망을 묻고 그 까닭을 찾았다. 마지막으로, 일본 재계의 이름난 기업인들을 초청했다. 이병철은 그들에게서 정확한 시장 상황을 전해들을 수 있었다.

미국과 한국에서 동시에 진행된 4메가D램의 경주에서도 국내팀이 승리를 거두었다. 미국 현지법인의 연구원들이 국내 연구원들보다 전문성이 뛰어나다고는 하나 그들은 일하는 방식, 즉 문화가 달랐다. 오랜 미국 생활로 그들은 미국식 문화에 동화되어 있었다. 그들은 가족을 우선시했고 휴일에는 쉬어야 했다. 그러나 국내 분위기는 달랐다. 토요일도 없고 일요일도 없었다. 밤낮이 없었으며, 심지어는 가족도 없었던 것이다. 반도체 개발에는 엄청난 집중력과 노력이 필요하고 팀워크가 절대적이다. 현지 인력과 국내 인력의 차이는 거기서 나온 것이다.

맥도날드가 제품의 통일성을 유지할 수 있었던 것은 종업원의 창조성을 북돋우면서 제조업과 같은 규격품을 만드는 구조를 찾아낸 덕분이다. 그 구조를 개발하는 데 맥도날드가 필요로 했던 것은 천재성이 아닌 ‘끈질긴 집념’ 이었다.

젊은층에게 어필하려면 3가지 요소가 필요했다. 멋진 스타일, 강력한 성능, 저렴한 가격이 그것이다. 이 3가지 요소를 고루 갖춘 신차를 개발하기란 쉽지 않았다. 그러나 만일 만들 수만 있다면 엄청난 성공은 보장된 일이었다.

실수의 결과물임에는 분명했지만, 그는 이 새로운 물질에 뭔가 모를 매력을 느꼈다. 그는 이 물질이 어디에 쓰일지 지금 당장은 몰라도 분명히 어떤 쓸모가 있을 거라고 사람들에게 설명했다.

결정적인 아이디어는 이번에도 섬광처럼 스쳐갔다.

일찍부터 소니는 매출액의 6퍼센트 이상을 연구개발에 투자했으며, 소비자에게 무엇을 원하는지 물어볼 시간도 없이 신제품 구상에 열중했다. 사실 물어본다고 해도 확실한 답을 얻지는 못했을 것이다. 그들은 대중에게 어떤 제품을 원하는지를 묻기보다는 새로운 제품을 우선 만들고 대중을 끌어가는 전략을 취했다.

언제까지나 미국식을 따라하다가는 한계에 부딪힐 날이 오므로 ‘이제 우리식을 개발해야 한다’ 고 판단한 것이다.

기계에 인간의 지혜가 들어가 있는 것이다.

종업원들 스스로 노력해서 찾은 몫이므로 그들에게 되돌렸다.

갈등이 반복되던 노사간의 매듭이 풀어지면서 병원경영은 안정을 되찾았다.

그러나 서두칠 사장은 단호하게 말한다. “기적은 없다. 우리는 단지 다르게 했을 뿐이다. 남들 잘 때 일하고, 놀 때 공부했다.” 라고.

그는 현장 직원들 스스로 자긍심을 줄 수 있도록 장점을 보는 훈련을 시작했다. 중간 관리자들에게 부하 직원들의 장점만을 찾아내 보고서를 작성하게 했다. 그렇게 발견한 장점을 그 부하 직원한테 얘기해주고 다시 보고서를 받았다. 그런데 일선 지사장들이 흔들리기 시작했다. 자신이 이런 회사에 들어와서 부하 직원들 눈치나 보고 일하게 생겼냐며 고참 직원들이 그만두는 일이 발생했다. 그렇지만 전찬혁은 뜻을 꺽지 않았다. 그 의지가 통했는지 상황은 조금씩 달라졌다.

얀 칼슨은 ‘고객은 저마다 인격적인 대우를 받길 원하고, 기대에 미치지 못하면 고객들로부터 외면받을 수밖에 없다’ 고 생각했다. 또한, ‘고객들이 스칸디나비아 항공을 평가할 때 어떤 면을 눈여겨볼까’ 고민했다.

기내 상황에 대한 책임을 부여받은 기장은 당시 사람들이 가장 많은 관심을 보이는 사안에 대해 ‘진실된 순간’ 을 만들어낸 것이다.

그의 머릿속에서는 항상 ‘어떻게 하면 불량을 줄이고 생산성을 높이며 재미있는 근무여건을 만들까’ 하는 궁리가 떠나지 않았다. 그러다 보니 자연히 일 또한 재미가 있었다.

그는 이렇게 현장 직원들을 정과 사랑으로 대했고 열심히 일할 수 있는 분위기를 만들기 위해 항상 연구하고 노력했다. 언제나 작은 부분도 소홀히 넘기지 않으니 현장 직원들이 그에게 감동받고 따를 수밖에 없었다. 리더십은 사소한 관찰과 작은 배려에서 나온다. 윤생진은 그 교훈을 이미 현장에서 실천하고 있었던 것이다.

그로부터 1개월 후 이 청년은 제 몫을 다하는 청년으로 탈바꿈했다. 25킬로그램짜리 재료를 거뜬히 옮길 수 있게 된 것이다. 나중에 이야기를 들어보니 그 청년은 일하기 전, 휴식시간, 그리고 일과 후 이렇게 하루 세 번씩 팔굽혀펴기를 했다고 한다. 그런데 더욱 대견한 것은 그것을 혼자서 한 것이 아니라 힘깨나 쓰는 그 선배가 같이 하면서 격려해주었다는 것이다. 이것이 폭주족 출신인 그의 동료애였다.

“ … 책임지고 100퍼센트 제가 현장으로 보내주겠습니다. 하지만 3 개월 후에 자기 모습이 어떻게 달라지고, 현장에 가서 여러분 눈에 현장이 어떻게 비칠 것인가는 그때 가서 다시 얘기합시다.” 연구실에서는 도면 읽는 법, 컴퓨터 사용법 등은 물론이고 생산성이 뭐냐, 작업을 관리한다는 것이 뭐냐, 계획은 어떻게 세우는 것이냐 등을 가르쳤다. 그리고는 매주 토요일 시험을 치기 시작했다. 새벽 한두 시까지 눈에 불을 켜고 공부하는 이들도 나왔다.

처음에는 소장이 나와서 청소하니까, 좋은 구경거리 생겼다며 너도나도 구경했다. “저게 며칠이나 가는지 두고 보자구.” 그러면 박동규는 코웃음을 쳤다. “며칠? 죽을 때까지 내가 할거야!” 그런데 소장이 묵묵히 청소를 하니까, 다음날부터 임원들이 나오기 시작했고, 일주일만에 부장과 과장 200 ~ 300 여 명이 합류했다. 10 여 일이 지나자 직장과 반장이 참여하고, 전 대리급 사원들과 사무실 사원들이 참여했다. 조선소 식구 모두가 청소를 시작한 것이다.

“항상 생각하는 일이 중요하다.”

그는 사원에게 의욕이 없다면 그 배경에는 ‘불만’ 이 있다고 판단했다. 사원의 처지에서 생각하면 무엇이 불만일지 금방 알 수 있다. … 야마다는 ‘사장이 하는 일이란 사원들의 불만을 없애는 것’ 이라고 생각했다. 그래서 없앨 수 있는 제약은 되도록 없애려고 했다.

기업의 사회적 책임이라는 원칙이 비앤큐의 기업 문화에 그토록 잘 녹아들어간 것은 기업 고위 운영진의 헌신과 세부 사항에 대한 열정적인 참여 때문이다. … 이사회의 열성은 회사가 당면한 여러 가지 문제들과 그것들이 비즈니스에 미치는 중요성에 대한 회사 전체의 이해로 확산되었다.