나카노 아키라의 ‘김위찬・르네 마보안의 블루오션 전략’

새로운 시장을 개척하려고 하는 '벤처' 에 대한 이해를 돕고자 블루오션 전략을 찾았다. 

기존에 책을 고르던 원칙에 맞게, 우선 얇고 쉽게 쓰여진 책을 찾았다.

그렇게 해서 찾은 책이 바로 나카노 아키라의 '김위찬・르네 마보안의 블루오션 전략' 이다.

"책을 읽으면서 전반적으로 어떤 내용을 다루었는지 알 수 있었다. 하지만 읽으면서 너무 단순화 되어있다는 느낌을 받았다."

아래 적어 놓은 글귀에서 크게 벗어나지 않겠지만 뭔가 부족했다. 그렇지만 이것이 바로 내가 원하던 것이었다. 주제에 대해 대략적인 인지를 하면서도 궁금증을 품을 수 있기 때문이다.

더 이상 할 말은 없다. 이 전략에 대해서 더 많이 생각해보아야 하기 때문이다. 책을 얇았고 쉽게 쓰여졌지만, 그만큼 쉽게만 다가갈 수는 없는 책이다. 더욱이 Low Cost 와 Differentiation 을 동시에 추구한다는 것은 깊은 생각을 요한다.

이 책은 앞에서 말한 것 처럼 블루오션 전략에 대한 심오한 책을 읽기 전 단계로 적합하다. 또한 가볍게 블루오션 전략이 무엇인지 알고자 하는 사람들에게도 적합할 것이다.

한 마디만 더 하자면, Reframing 연습이 블루오션 전략을 수행하는데 도움이 될 것이다.

<글귀>

블루오션이란 ‘현재 존재하지 않는 시장, 미지의 시장 공간 전체’ 를 말하며, 이 블루오션을 창출하는 전략이 블루오션 전략이다.

김위찬과 마보안은 미지의 시장, 즉 블루오션을 창출하려면 ‘가치혁신’ 이 선행되어야 한다고 주장한다. 가치혁신이란 ‘구매자에게 지금까지 없었던 가치를 제공하고 수익을 올리는 비즈니스 모델을 구축함으로서 기존의 시장 경계선을 새롭게 정비하는 것’ 을 말한다. … 따라서 간단하게 정의하면, 가치혁신은 차별화와 저비용을 동시에 실현 하는 것이다.

가치혁신 : 구매자에게 현재 존재하지 않은 가치를 제공하는 것 / 기술혁신 : 지금가지 없었던 기술적인 발명이나 개발을 하는 것

전략 대상이 다르면 당연히 전략 내용도 달라진다. 그래서 블루오션 전략에서는 파이브 포스로 분석할 필요가 없다. 경쟁이 존재하지 않는 새로운 시장이므로 5가지 경쟁 요인을 찾아낼 수가 없기 때문이다. / 그뿐 아니라 블루오션 전략에서는 3가지 기본 전략(차별화, 비용 우위, 집중화)도 중요하지 않다. 오히려 차별화와 저비용을 동시에 달성해서 가치혁신을 이루려고 한다. / 그리고 블루오션 전략은 마케팅 수행 단계의 정석과도 맞지 않는다. 후자는 세그먼테이션을 중시하는 데 반해 전자는 탈세그먼테이션을 지향한다.

다른 전략과 마찬가지로 블루오션 전략을 세울 때도 먼저 현재 자사의 상태를 파악한다. 다만 블루오션 전략에서는 전략 캔버스라는 독자적인 도구를 사용한다는 점만 다르다. 전략 캔버스는 그 업계가 상대하는 시장 공간의 특성을 인식하기 위한 도구다. … 전략 캔버스에서는 업계의 각 기업들이 주력하는 요소를 가로축에 표시하는데 이 요소들은 업계마다 각각 다르다. 세로축에는 각 요소의 구매자 가치를 수치로 표시한다.

레드오션의 싸움에서 벗어나려면 업계 표준이나 경쟁상대와 다른 가치곡선을 그려서 새로운 시장을 창출해야 하는데 이때는 크게 두 가지 방향을 생각할 수 있다. 하나는 모든 면에서 새로운 시장을 창출하는 것이고, 또 하나는 시장을 정의하는 가치를 재검토하여 시장의 경계선을 다시 긋는 것이다.

시장의 경계선을 재구축할 때 가장 중요한 것은 비고객을 보는 눈, 다시 말해서 아직 고객이 아닌 사람에게 눈을 돌리는 것이다.

시장의 경계선을 재구축하려면 다음과 같이 접근한다. 1) 대체산업 관찰 2) 업계의 전략집단 관찰 3) 구매자집단 관찰 4) 보완재와 보완 서비스 상품을 관찰 5) 상품의 기능적 성향과 감성적 성향의 전환 6) 미래 전망

탈세그먼테이션의 방향에서 볼 때 비고객은 ‘소극적인 비고객’ ‘거부하는 비고객’ ‘미개척 비고객’ 의 3가지 타입으로 나눌 수 있다. … 소극적인 비고객은 기존 시장의 고객이기는 하지만 구매 의욕이 매우 소극적인 사람들이다. 가능하면 대체재 선에서 해결하려는 경향이 있다. 거부하는 비고객은 기존 시장에 큰 불만이나 불편을 느끼는 사람들이다. 이런 부정적인 경험 때문에 이들은 그 업계의 제품이나 서비스를 이용하지 않으려고 마음먹고 있다.  미개척 비고객은 기존 시장의 제품도 대체재도 이용하지 않는다. 지금까지는 판매대상이나 잠재적인 고객으로 생각하지 않았던 사람들이다. 기존 시장에서 가장 멀리 떨어져 있다.

4가지 액션 (제거, 감소, 증가, 창조: ERRC)은 차별화와 저비용을 실현하기 위한 도구이다. 바꿔 말하면 가치혁신을 실현하기 위한 도구라고 할 수 있다. … 1) 제거 - 제거할 요소는 무엇인가? 2) 감소 - 대담하게 줄일 요소는 무엇인가? 3) 증가 - 대담하게 늘일 요소는 무엇인가? 4) 창조 - 새롭게 추가해야 할 요소는 무엇인가?

전략 캔버스는 하나만 작성하면 되는 것이 아니다. 여러 개의 전략 캔버스를 작성해서 서로 비교하고 검토해야 한다. 김위찬과 마보안은 이렇게 전략 캔버스를 비교하는 것을 시각적 전략 품평회 (전략 품평회) 라고 했다.

1) 구매자 효용성 2) 가격 3) 비용 4) 실현 방법. 이 4가지 항목을 검토하여 상업적으로 실현 가능한 블루오션 아이디어를 구축하려는 것이다.

구매자 효용성 지도

목표 가격이 책정되면 ‘리테일마이너스 방식’ 으로 비용을 산정한다. 이것은 먼저 가격을 책정하고 그 가격을 전제로 비용을 산정하는 방식이다. 코스트플러스 방식을 택해서는 안 된다.

구축한 비즈니스 모델은 마지막에 블루오션 아이디어(BOI) 지수라는 도구로 검증한다. 이 도구는 구축한 비즈니스 모델에 대해 다음과 같은 4가지 질문을 던진다. 1) 새로운 효용성이 있는가? 2) 쉽게 구입할 수 있는 가격인가? 3) 목표 비용을 달성할 수 있는가? 4) 도입 장애에 대처하고 있는가? 그리고 이 4가지 질문에 ‘그렇다’ 고 대답할 수 있을 때 비로소 책정한 비즈니스 모델을 실행한다.

전략을 수립하고 실행에 옮기는 단게에서는 다음 두 가지 점을 염두에 두어야 한다. 1) 조직상의 장애를 극복한다. 2) 실행을 고려한 전략을 세운다. 이것을 문제없이 해결해야 전략을 성공적으로 실행할 수 있다. (물론 그 전에 전략 자체가 훌륭해야 한다.)

김위찬과 마보안은 전략 실행을 방해하는 장애 요인으로 다음 4가지를 들었다. 1) 인지적 장애 2) 경영자원 장애 3) 동기부여 장애 4) 정치적 장애.

모든 명에 노력을 기울일 것이 아니라 영향력이 큰 요인에 중점을 두어 조직상의 장애를 극복하려는 것이다. 이것이 김위찬과 마보안이 제창한 급소경영 리더십(티핑 포인트 리더십)이다.

업무 영역을 1) 적은 경영자원을 투입해서 높은 효과를 내는 중점 영역, 2) 많은 경영자원을 투입하지만 효과는 적은 비중점 영역, 3) 초과 자원을 다른 부서의 초과 자원과 교환하는 자원 교환 영역으로 나눈다. 그리고 2)로 투입하는 자원을 줄이고 1)에 대한 배분을 늘린다. 또 3)에서는 불필요한 자원을 방출하고 그 대신 필요한 자원을 입수한다.

김위찬과 마보안은 여기에 대처하기 위한 방법으로 ‘수호천사의 힘을 빌려서 악마를 침묵하게 하고, 경영진을 조언자로 만드는’ 접근법을 제시했다. 여기서 수호천사는 새로운 젼략을 실행하여 가장 이익을 보는 사람들이고, 악마는 그와 반대되는 사람들이다. 그리고 경영진을 참가시켜 자연스럽게 수호천사를 내세워 악마를 침묵하게 만든다. 이 방법은 일반적인 처세술로도 활용할 수 있다.

1) 참여 2) 설명 3) 기대의 명확성. 김위찬과 마보안은 이것을 공정한 절차를 정의하는 3E 라고 칭했다. 이 3E 는 전략을 수립하고 도입・실행하는 모든 과정에서 꼭 필요한 요소다.

존재하지 않는 시장을 창출하여 그 중심이 되는 것, 이것은 곧 그 시장에서 선도자가 되는 것을 뜻한다.

블루오션을 창출한 후에는 즉시 경쟁전략을 세운다. 반대로 레드오션화가 심각해지기 시작하면 새롭게 ‘현명한 전략적 이동’ 을 모색한다.