조성주의 '스타트업을 경영하다' - 경험에서 우러나는 스타트업에 대한 조언

자, 이 책에 대해서 소개를 해 볼까요~

이 책에 대해서 술술~ 이야기를 하기 전에, 어떤 입장에서 바라보았는지 말하고 싶네요. 

저는 투자자가 되려고 해요. 초기기업이 성장의 발판을 만드는데 도와주는 조력자가 되고 싶어요. 하지만 저는 이 책을 자본가로서 읽지 않았어요. 오히려 창업자의 입장이 되어서 읽으려고 노력했어요.

이 책은 경험에서 비롯되었어요. 저자에 관해서 검색하면 아실 수 있을 거에요. IT 붐 때 창업을 하셨고 웅진그룹에 매각한 뒤 스타트업과 관련된 일을 하시고 계세요. 창업 경험을 토대로 이야기를 풀고 계시기 때문에 쉽게 읽을 수 있어요. 따분한 이야기가 아니라, 이 책을 읽기 고심하고 계시는 여러분 이야기니까요.

경영에 대해서 쓰여져 있어요. 사실 이 부분은 제게 좀 신선했어요. 경영학을 전공하고 있어서 그런지 제가 당연하게 받아들였던 부분이거든요. 하지만 이 책을 통해서 바라보니 창업하시는 분들이 이 부분에서 어려움을 겪으실 것 같더라구요. 이 책에서는 창업자도 아니고 자영업자도 아닌 경영자로서 어떻게 해야 하는지 서술되어 있어요. 무엇보다도 가장 마음에 들었던 부분은, 용어를 언급하시지는 않으셨지만, Shareholder와 Stakeholder 구분의 필요성을 언급하신 점이에요. 쉽게 풀어드리면, '내 돈'과 '회사 돈'을 구분할 줄 알아야 한다는 거에요. 물론, Shareholder와 Stakeholder 구분은 이보다는 범위가 넓지만 가장 쉬운 예를 들어보았어요.

리더십. 이 부분은 좀 신기해요. 리더십을 이렇게 말할 수 있구나 라는 생각이 들었어요. 그리고 리더십과 파트너십에 대해서 더 생각할 필요성을 느꼈어요. 이에 대해서 아직 정리를 하지 못했지만, 생각하다보면 좋은 생각이 불쑥 떠오를 것 같아요. 한번 이 책을 읽을 때 생각해보세요, 리더십과 파트너십에 대해서. 참고로 저자가 말한 리더십은 다음과 같아요.

"리더십은 내가 상호작용하는 상대방이 자발적으로 하려는 마음이 생겨서 목적하는 바에 이르도록 영향력을 행사하는 것이다."

개인적으로 이 책은 제가 더 세상에 부딪힐 수 있도록 용기를 주었어요. 이것이 이 책을 통해 얻었다고 할 수 있는 핵심인 것 같아요. 

"아무리 힘들어도 포기하지 않는 것. 대신 객관적인 시각을 유지할 것."

지금 준비하고 있는 일이 어떻게 되어가고 있는지 뚜렷이 보이지 않더라도, 갑자기 없던 벽이 생기더라도 포기하지 않는 의지가 되었어요. 그럴 때마다 자기 자신을 되돌아보게 되었구요. 그런 의미에서 저자가 인용한 안철수 씨의 말이 인상 깊네요.

"담이 내 앞에 서 있는 이유는 그 일이 얼마나 간절한지 증명하기 위한 것이다. 담을 부수고 나갈 수 있을 정도로 그 일이 나에게 간절한지 증명하기 위해서다. 자기 앞에 가로막힌 담을 그만두라는 메시지로 받아들이는 것이 아니라 도전의 메세지로 받아들여야 한다.

<글귀>

후배가 털어놓은 고민은 모든 스타트업의 공통적인 고민이라고 할 수 있다. 사실 돈 문제, 사람 문제 등은 기업을 경영하는 과정에서 흔히 일어나는 일이다. 하지만 기업이라면 어느 곳이나 겪게 되는 이 ‘흔한 일’이 스타트업 기업에게는 모두 새로운 일이 된다.

흔한 일, 즉 다반사를 슬기롭게 대처하기 위해서는 경영 전반에 관한 자신만의 원칙이 필요하다. 원칙이 있으면 그 기준에 맞추어 결정하면 되기 때문이다. 문제는 경험해 보지도 않았고, 배워본 적도 없으니 원칙을 가지기 어렵다는 것이다.

그때는 그들도 초기 단계의 기업이었다. 다만 무엇이라도 시작했기 때문에 지금의 성공을 거둔 것이다. 시작하지 않으면 실패도 없겠지만, 성공도 없다.

좋아서 하는 일이고, 그 일이 밥줄이기 때문에 잠자는 시간을 제외하고는 누가 쉬라고 해도 쉴 마음이 들지 않는다. 휴일이든 주말이든 머릿속은 ‘어떻게 하면 더 좋을까?’, ‘이 상황을 어떻게 대처해야 할까?’ 같은 생각만 가득할 것이다. 가끔 꿈에도 나온다. 이렇게 3년이 지나면 어떨까? 자신이 창업한 분야에서 전문가가 되어 있을 것이다. 같은 또래의 적당히 회사 생활을 한 친구들과는 생각하는 범위와 관점 자체가 다른 인물이 되는 것이다.

사업을 통해 물건이나 서비스를 팔아서 돈을 벌 수도 있지만, ‘물건이나 서비스를 팔아서 돈을 버는 시스템’ 그 자체인 기업을 팔면 더 큰돈을 벌 수 있는 것이다.

나의 경우 캠퍼스 21이 기업의 인재개발을 위해 밤낮으로 뛰었는데도 문을 닫았다고 치자. 그러면 그동안의 노력이 아무 의미 없는 일이 될까? 그렇지 않다. 열심히 한 만큼의 의미가 있는 것이다.

회사 시스템에 대해서 잘 배워두도록 하자. 회사 시스템에 대해 잘 배운다는 것은 회사를 다닐 때 일반 회사원으로서 다니는 게 아니라, CEO 마인드로 회사를 다니라는 것이다. 사장과 직원의 마인드는 천지차이다.

강조하지만 실패하더라도, 정상에 오르지 못하더라도, 오른 만큼은 성공이다. 두려워하지 말고 도전하자.

“멈추지 않으면 실패하지 않는다.” 링컨의 말이다.

인터넷 과련 행사가 있는 날이면 서울이든 대전이든 어디든 쫓아다녔다.

시장의 변화가 감지되면 남들보다 반 발자국 먼저 움직일 필요가 있다. 특히 스타트업 비즈니스는 남들보다 조금 더 빠르게 시작해야 한다. 대기업은 시장이 충분히 커지고 사업성이 있을 때 자본과 유통의 힘을 가지고 밀고 들어온다. 따라서 스타트업은 이들보다 먼저 들어가 시장을 확보해야 승부를 볼 수 있다.

패러다임이 변화할 때 새로운 기회가 있는 법이다.

먼저 우리가 어떤 일을 선택할지 고민할 때 활용할 수 있는 세 가지 원이 있다. ‘내가 잘할 수 있는 일’, ‘내가 하고 싶은 일’, ‘사람들에게 가치를 줄 수 있는 일’이 바로 그것이다.

‘사람들에게 가치를 주는 일’이란 나 혼자만의 생각으로 결정하는 것이 아니다. 내가 느끼는 가치가 아니라, 상대방이 느끼는 가치이기 때문이다. 이것을 알기 위해서는 세상을 보는 관점을 가져야 한다.

사람들에게 가치를 인정받는 데 시간이 걸린다는 것이다. 이때 버틸 수 있는 힘은 무엇인가? 좋아하는 일, 잘하는 일이어야 한다는 것이다. 애초에 그 일을 좋아했던 사람이 아니라면 오래 버티기 힘들 것이다. 당연히 재미도 없고, 괴롭기만 할 것이다.

한국 엔젤투자협회 고영하 회장은 투자 기준을 묻는 질문에 이렇게 대답했다. “가장 먼저 창업자의 인품, 성격을 보게 됩니다. 그러고 두 번째는 창업팀이 역량을 골고루 갖춘 팀인지를 봅니다. 사업은 종합예술입니다. 잘 만드는 사람, 잘 파는 사람, 잘 경영하는 사람 등이 골고루 있어야 합니다.  개발자만 있다거나 기획자만 있는 편향된 팀은 좋지 않습니다.”

‘나와 함께 일하는 사람들이 나보다 낫구나’ 라는 생각이 들 때 말못할 뿌듯함과 행복감이 느껴진다.

수학공식처럼 기업가치를 측정할 수 있는 방법은 없다. 대게의 경우 투자자와 창업자가 서로 납득할 수 있는 기준을 가지고 합의하는 것이 일반적이다.

“어차피 이 시장은 내가 잘 모르는 분야다. 그런데 CEO는 확신을 가지고 있는 것 같은데, 정말일까?”, “사업계획서 예측대로 되지 않을 수도 있는데, 이때 CEO가 유연하게 대처할 수 있을까?”, “투자를 받은 다음에도 지금처럼 헝그리 정신으로 열심히 할 수 있을까?” 이렇게 투자와 사업성에 대해 고민을 한 다음 최종 의사 결정을 위한 질문은 결국 하나로 귀결된다. “그런데… 믿을 만한 사람인가?” 투자자는 결국 사업을 할 사람 자체를 가장 중요시한다는 이야기다.

투자자에게 투자 회수 전략은 투자 수익을 만드는 것, 그리고 그것을 효율적으로 회수하는 것이다. 하지만 경영자 입장에서의 투자 회수 전략은 ‘기업의 리스크를 줄이고 기업 활동의 선택폭을 넓히거나 새로운 활로를 개척하는 수단’ 으로 생각해야 한다고 했다. 이런 관점이 투자자의 이해관계와 잘 맞추어나가면서 기업을 성장시키는 것이 또한 스타트업 경영자가 해야 할 일이다.

기억할 것은 우리의 계획대로 하는 게 아니라 고객들이 좋아하는 방향으로 움직여야 한다는 것이다.

이렇게 상향식으로 계획을 수립하면 무엇을 위해 노력하고 점검해야 할 지 알 수 있게 된다. 목표에 대한 인과관계가 나와 있기 때문이다.

사업계획에 나와 있는 내용은 대부분 작성한 사람의 머릿속에 있는 가설이다. 그 가설은 현실에서 들어 맞을 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 중요한 것은 그 가설을 실행하는 것이고, 실행한 결과를 통해 가설을 수정하고 개선해나가는 것이다. 사업은 고객이 가치를 느낄 때 지속될 수 있다. 그리고 그것이 세상이 필요로 하는 것이다. 그것이 무엇인지 알아나가는 것이 중요하다. 스타트업 CEO는 자기 혼자만의 생각에 빠져 고객의 반응을 간과하지 않도록 해야 한다.

아마존이 문을 연 다음 모든 인터넷서점 관련 기사나 비즈니스 기사에 아마존이 빠지지 않고 언급되었듯, 해당 분야에 먼저 자리를 잡는 것은 중요한 마케팅 포인트다.

처음 시작하는 스타트업 기업일수록 고객 수를 늘리는 것보다 팬을 만드는 데 주력하면 좋은 성과를 기대할 수 있다. 팬은 해당 기업의 브랜드를 신뢰하는 사람들이다. 그들은 늘 그 브랜드를 이용할 것이고 재구매율, 재방문율도 높을 것이다. 누가 말하지 않아도 자신이 사용하는 상품을 주위에 홍보해준다.

자신의 회사가 지향하는 가치에 적합한 독창적인 마케팅 방법을 찾으려는 노력을 게을리 하지 말자. 강조하지만 마케팅은 “어떻게 팔 것인가?” 보다 “어떻게 하면 고객이 사고 싶을까?” 를 고민하면 답이 보일 것이다.

스타트업이 꼭 알아야 할 용어로 ‘캐즘’이 있다. 캐즘이란, ‘혁신자(Innovators)와 선견자(Early Birds)가 주류인 초기 시장과 본격적인 시장이 형성되는 주류 시장 사이에 단절되어 있는 큰 틈새’를 말한다.

캐즘에서 빠져나오려면 기존 정체된 고객 집단에서 더 많은 고객이 있는 곳으로 옮겨가야 한다. 그러기 위해서는 기존 고객이 불편해하는 것이 무엇인지, 개선할 점이 무엇인지를 분석해서 주류 고객을 끌어들이는 노력을 해야 한다.

인생에는 꼭 한 가지 길만 있는 건 아니다. 플랜A가 실패했다면 플랜B를 잽싸게 꺼내라. 플랜B를 성공시키면 사람들은 이전에 실패한 플랜A를 굳이 기억하려 들지 않을 것이다.

너무 조급해하지 말자. 어제보다 나은 내일을 생각하며 성실하게 임하자. 위대함은 일상의 누적이라고 했다.

결국 자영업자와 사업자의 가장 큰 차이는 나홀로 알아서 일하느냐, 시스템을 만들어가느냐의 차이라고 할 수 있다.

회사 돈은 회사 것이고, CEO가 회사 돈을 쓰려면 회사를 위해서 써야 함이 원칙이다. 그런데 간혹 회사 돈과 자기 돈을 구별 없이 쓰는 CEO들이 있다.

이렇게 직원이든 동업자든 누군가를 이해시키려면 급해서는 절대 안된다. 그 사람이 스스로 답을 찾아낼 수 있도록 이끌어주는 것이 좋다.

“담이 내 앞에 서 있는 이유는 그 일이 얼마나 간절한지 증명하기 위한 것이다. 담을 부수고 나갈 수 있을 정도로 그 일이 나에게 간절한지 증명하기 위해서다. 자기 앞에 가로막힌 담을 그만두라는 메시지로 받아들이는 것이 아니라 도전의 메세지로 받아들여야 한다.” 안철수 원장의 말이다.

리더십은 내가 상호작용하는 상대방이 자발적으로 하려는 마음이 생겨서 목적하는 바에 이르도록 영향력을 행사하는 것이다.

없는 말을 하느니 솔직하게 있는 그대로 말하면 좋지 않을까 하는 물음에 서울백병원 우종민 신경정신과 교수는 이렇게 말한다. “진심이라는 것도 알고 보면 대단히 주관적인 겁니다. 상대의 좋은 점을 보려고 노력하면 진심으로 칭찬거리가 생기고, 그렇지 않으면 진심이 생기지 않습니다. 진심이 쉽게 생기지 않으면 상대방을 ‘덩치만 큰 어린애’라고 생각해보십시오. 분명히 칭찬거리가 나올 겁니다.”